“Mi historia” por Carlos Ghosn
Parte 7: El significado detrás del plan Nissan 180 y codificando el Nissan Way
“Cuando se dieron a conocer al público los resultados de nuestra recuperación, la sociedad japonesa comenzó a ver a Nissan Motor Corporation con otros ojos. Puesto que yo era el CEO y presidente de esta historia de éxito, a todos lados donde iba era recibido con amabilidad. Recibí solicitudes para dar entrevistas y discursos, e incluso participé en algunos programas de televisión. Toda esta atención era nueva para mí, pero no dejé que me distrajera de mi trabajo, el cual no terminaba aún. La recuperación es un proceso continuo.
El desempeño financiero de Nissan iba a la alza. Al mismo tiempo, estábamos reestructurando y adoptando una estrategia de crecimiento completamente renovada, la cual incluía la construcción de nuestra planta en Mississippi en Estados Unidos, que actualmente produce camionetas Pick Up y forma parte de la columna vertebral del crecimiento de Nissan. Era tiempo de movernos hacia la siguiente etapa.
Nuestro siguiente plan administrativo a mediano plazo fue nombrado Nissan 180, en el cual cada número tenía un significado. El “1” representaba nuestro objetivo de incrementar las ventas a un millón de unidades vendidas alrededor del mundo para 2005. El “8” significaba que aspirábamos a obtener el ocho por ciento más de margen de operaciones, el cual era además el nivel más alto en la industria. Y el “0” indicaba nuestra meta de una deuda con cero intereses. Hemos seguido utilizando números en los nombres de nuestros planes a mediano plazo hasta el día de hoy, incluyendo el plan actual denominado Nissan Power 88, el cual seguirá vigente hasta marzo de 2017 – fecha en la cual concluye nuestro año fiscal 2016. Considero que los números son un lenguaje común que puede comunicar efectivamente la visión del equipo directivo a todos los empleados.
Una diferencia cultural importante es que en Japón existe un alto grado de respeto por la antigüedad de los empleados. Aunque creo que es importante respetar la antigüedad, ésta no debería ser una forma de discriminar a las personas jóvenes. Un sistema de promociones y salarios basados únicamente en la antigüedad de los empleados produce efectos negativos. La gente debería ser evaluada por los resultados de su trabajo y por su contribución a la compañía. Para mí todo se relaciona con el desempeño de la gente. Es por ello que Nissan introdujo un sistema de incentivos que recompensa el desempeño financiero en los niveles directivos.
Hemos seguido implementando estos cambios para asegurarnos de que los empleados más jóvenes y las mujeres tengan el poder de tener mayores oportunidades. Después de todo, a mí se me asignó una gran responsabilidad a una corta edad, y esta es la razón por la cual estoy aquí en este momento. De esta manera, la revitalización de Nissan todavía continúa en desarrollo. Sin embargo, para 2003 nos habíamos recuperado completamente, al menos en el aspecto financiero.
Codificando el Nissan Way
En mi oficina tengo un álbum de fotografías titulado “Cambio”, el cual traza nuestro viaje desde 1999, cuando llegué a Japón por primera vez, hasta 2005, año que marcó el final del plan Nissan 180. Este álbum trata de capturar los seis años que nos cambiaron para siempre como compañía y como líderes. La foto final es muy representativa, ya que captura el momento inmediatamente posterior a cuando vendimos nuestro vehículo número un millón, lo que nos permitió alcanzar nuestra meta de Nissan 180.
Este libro es un registro importante de la increíble hazaña que logró la gente de Nissan. No obstante, además de registrar el pasado, también necesitábamos algo que nos pudiera guiar en el futuro, y esta idea dio origen a lo que se convertiría posteriormente en el Nissan Way. En 2005 varios ejecutivos, entre ellos yo, queríamos crear un código global de conducta que pudiera ser adoptado por toda la comunidad de Nissan. Está basado en la idea de que “El poder viene desde adentro”; y se divide en cinco formas de pensar y cinco acciones que esperamos que todos los empleados de Nissan demuestren hasta el día de hoy.
El 2005 fue también un punto crucial para Nissan y para mí también. En mayo fui nombrado CEO de Renault. Con esta promoción, me transformé en el primer CEO que lideraba simultáneamente dos compañías de Fortune 500. Esta posición me permitió profundizar la relación entre los dos fabricantes de vehículos por medio de la Alianza Renault-Nissan.
Estar a la cabeza de una compañía francesa y una japonesa requirió que hiciera un cambio radical en forma y el lugar en donde invertía mi tiempo. Hasta ese momento, había pasado tres semanas de cada mes en Japón y sólo una semana en viajes de negocios en el extranjero. Sin embargo, para poder liderar Renault de manera efectiva, necesitaba reorganizar mi tiempo, pasando una tercera parte en Francia, otra tercera parte en Japón y la tercera parte restante en los mercados donde operamos. Mi familia regresó a Francia.
En Nissan nombré a Toshiyuki Shiga, quien en ese entonces era director administrativo, como director general de Operaciones. Ya que tenía dos diferentes roles, no podía administrar Nissan de la misma forma en la que lo había hecho antes. Por supuesto, el Comité Ejecutivo, el cual yo presidía, es el que tomaba las decisiones y establecía finalmente la estrategia, pero requeríamos también tener roles compartidos hasta cierto punto.
Dicho esto, también me gusta ser un directivo que pone manos a la obra. Quiero conocer lo que está pasando en las oficinas de desarrollo, producción y ventas, así como pasar más tiempo en ellas cuando he destinado tiempo para hacer una visita. Incluso estando en el nivel más alto de la organización (y, quizás, especialmente por eso) siempre puede ayudarte el ver y escuchar las cosas por ti mismo. Para mí, si piensas que no hay suficientes horas en un día, simplemente no estás sacando el mejor provecho de las que tienes actualmente.”