Además, 4 de cada 10 considera que su empresa aún es frágil, depende totalmente de él o de un par de personas y sólo el 8 por ciento comenta que ha cruzado una línea institucional y sobrevive sin necesidad de una persona específica. De acuerdo con el estudio “Empresas Familiares en México. El desafío de crecer, madurar y permanecer” realizado por KPMG en México, Firma multidisciplinaria que provee servicios profesionales de Auditoría, Impuestos y Asesoría.
“Las empresas familiares son el principal motor de la economía. Sin embargo, para prosperar, enfrentan grandes retos y una alta mortalidad. La mayoría nace con el fin de generar trabajos y patrimonio, pero necesitan fortalecerse para sobrevivir. De hecho, sólo una pequeña proporción consigue llegar a la segunda generación y pasar a la siguiente. Aún así, los riesgos pueden reducirse con planeación estratégica y estructuras de gobierno corporativo que apuntalen mejores decisiones.” comentó Jesús González, socio a cargo de la práctica de Sostenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo de KPMG en México,
KPMG realizó una encuesta entre más de 200 directores y altos ejecutivos de empresas familiares en México. Entre los principales resultados que arroja el estudio, destaca que el 87 por ciento de las empresas no tiene un plan de sucesión delineado, lo que se considera es una amenaza porque el destino del negocio está ligado a la permanencia del fundador y sugiere que no hay planes para formar o ir promoviendo a futuros directores.
De acuerdo con Jesús González: “Consistente con la idea de que las empresas familiares tienen al inicio una gran mortalidad, la mayor parte de la muestra (85 por ciento) está en su primera y segunda generación, mientras las organizaciones maduras se reducen considerablemente. En México, alrededor de 70 por ciento de los nuevos negocios no llegan al tercer año de vida”.
La familia, a veces un activo, a veces una carga
“Una situación frecuente y compleja en las empresas familiares, donde el capital y las ideas provienen de un grupo cercano (padres, hijos, hermanos), es que se espera que participen como socios o empleados. Aunque no sepan mucho del negocio, quizá prefieren parientes a empleados contratados, por la confianza y por el deseo de apuntalar su futuro”, comentó Jesús González. En la encuesta se aprecia esta tendencia, con 56 por ciento de empresas que contratan hasta cuatro socios o familiares; muy pocas (18 por ciento) tienen un propietario solitario; y 26 por ciento reclutan más de cuatro y hasta diez consanguíneos.
El 28 por ciento de los directivos admiten que al incorporar familiares en el negocio existe división entre la familia en esfuerzos y objetivos. “Las empresas que no están bien definidas desde el inicio, propician la incorporación de familiares que se sienten con derecho de inducir cambios o ajustes, incluso una desviación en los objetivos”, de acuerdo con Jesús González
El camino a la institucionalización
Sólo 13 por ciento de los encuestados ha considerado un proceso de sucesión, que no sólo debe referirse al eventual fallecimiento de un socio, sino a los cambios en la dirección, el retiro voluntario y el paso de la estafeta a quienes vienen detrás. Jesús González, sobre este tema, opina “es de llamar la atención que más de la mitad de los entrevistados (55 por ciento) no esté consciente o preparado y no tenga un plan de sucesión, mientras que 32 por ciento admite medidas parciales. Lo paradójico es que estos asuntos se podrían resolver de manera muy simple en el acta constitutiva, si los socios y gestores incluyeran de origen las cláusulas necesarias”.
De las que tienen un plan de sucesión, sólo 20 por ciento acepta que tiene claridad sobre el procedimiento. En cambio, 80 por ciento admite escenarios parciales o poco claros, lo que sugiere un conflicto más o menos inevitable.
La organización interna y la administración
Uno de los signos de debilidad funcional de las empresas familiares es la falta de operación del órgano de conducción, como el Consejo de Administración, que sólo tienen establecido 45 por ciento de los encuestados; por otro lado reconocer su ausencia (55 por ciento de las respuestas), revela que las decisiones se toman de manera más o menos reactiva, y que probablemente los socios si los hay no se comunican de manera adecuada.
Otro hecho significativo es que sólo 30 por ciento de los Consejos de Administración incluyen en sus reuniones consejeros independientes, un componente que no representa un costo significativo, y que tiene la función de aportar una visión externa.
Gobierno Corporativo: otra estructura pendiente
Sólo 12 por ciento de las empresas entrevistadas tiene establecido un manual de gobierno corporativo. “A la vista de muchas de las respuestas obtenidas, se comprende que 65 por ciento de las firmas carezcan también de un Comité de Auditoría, que es parte esencial de un gobierno corporativo, y puede entenderse como una instancia de control y gestión integral del riesgo”, comentó Jesús González.
En la pequeña proporción de empresas que sí tienen un Comité de Auditoría (35 por ciento del total), sólo 17 por ciento es presidido por un agente independiente, responsable de determinar si las cosas están bien o si hay desviaciones en la administración, en la tesorería, eventos adversos a la empresa o en los compromisos fiscales, etc.
¿Por qué y para qué tener gobierno corporativo?
Un 32 por ciento de los encuestados reconoce resistencias quizá serias para organizar la empresa de una manera más institucional, mientras el resto parece no tener problemas mayores. En 95 por ciento de los casos los entrevistados admiten que es útil y conveniente para el negocio.
¿Y quién es el dueño de todo esto?
El 30 por ciento de los entrevistados afirman desconocer su porcentaje o participación en las acciones y, por lo tanto, el valor de su propiedad. Tampoco existe mucha claridad (sólo 16 por ciento) sobre los métodos para estimar el valor de las acciones y el modelo de salida para quien ha decidido desligarse.
La estrategia para llevar el negocio adelante
Sólo 23 por ciento de los entrevistados aceptan seguir una estrategia clara, formalizadas, actualizada que sea capaz de medir los resultados. “Decir que esto se lleva parcialmente (44 por ciento de la muestra), es aceptar un serio contenido de improvisación, afirmó Jesús. En la misma pregunta, 33 por ciento acepta que carece de una estrategia clara, lo que en otras palabras significa que el negocio quizá vaya bien, pero tal vez desviado de las metas planteadas”.
El 41 por ciento de las empresas, sus procesos de negocio están formalizados y estandarizados y pueden replicarlos en otra localidad, esto significa que el resto está de alguna manera atada de manos para crecer, para diversificarse, para buscar alianzas o delegar responsabilidades en gerentes y representantes. El 58 por ciento siente que sus procesos están controlados y en capacidad para delegar o sólo confía en la familia.
Sólo 38 por ciento de los responsables de empresas admite que la estructura organizacional es clara, y que los cargos directivos y las responsabilidades están bien identificados. Si estas cuestiones básicas no son precisas, y la familia no reconoce las barreras y los límites, es difícil que se puedan maximizar los activos y se agregue valor al negocio de manera sostenible.
La familia es primero, ¿y los trabajadores?
Ante la pregunta, ¿su personal no familiar está identificado, evaluado y existen mecanismos de retención en caso de ser un elemento de valor? El 61 por ciento de los directivos contestó que no o que parcialmente, es decir la contribución de esos trabajadores no está identificada ni valorada, y para ellos no existen mecanismos formales de retención. Por otro lado, el 53 por ciento contestó que los familiares que tienen alguna responsabilidad gerencial, no son evaluados y compensados en consecuencia, el 25 por ciento comentó que ocasionalmente y sólo el 22 por ciento respondió que sí.
Presupuestos, planes y una mirada al balance
Ante la pregunta, ¿cuenta con proyecciones y presupuestos soportados con caso de negocio?
El 38 por ciento de los encuestados contestó que sí, el 33 por ciento dijo que parcialmente y el 29 por ciento comentó que no cuenta con éstos. Además, sólo 32 por ciento de los empresarios tiene indicadores para temas críticos del negocio que lo ayuden a administrar proactivamente.
Crédito: la clave para crecer más
Se les preguntó a los empresarios sobre sus experiencias a la hora de solicitar algún tipo de crédito o financiamiento, y las respuestas mayoritarias (49 por ciento ) van en el sentido de que no han tenido objeciones. En cambio, 32 por ciento reconoce que sí ha tenido algún tipo de dificultad o complicación y el 19 por ciento comenta que no ha solicitado crédito.
El 42 por ciento de los empresarios entrevistados admiten que sus negocios son todavía frágiles y que su funcionamiento depende de una o dos personas; 50 por ciento señala una mayor fortaleza, aun cuando la dependencia se mantenga. Sólo 8 por ciento asegura que ya ha cruzado la línea de la madurez institucional, y que podría seguir adelante bajo el mando de profesionales, como muchas empresas en las que los accionistas y las familias participan en los Consejos de Administración y en la toma de grandes decisiones.
“Es indispensable que los familiares participen en la empresa en una condición competitiva, no por obligación o sentimentalismo, y deben ser medidos y remunerados como los demás, por sus resultados y su capacidad de desarrollar valor para el negocios”, comentó Jesús González, socio a cargo de la práctica de Sostenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo de KPMG en México,