Michelin era un negocio familiar, por lo cual era seguro que Edouard, el hijo menor de François Michelin, heredaría el puesto de su padre. Por lo tanto, nunca esperé llegar a la posición más alta en la compañía.
Sin embargo, me preguntaba si sería feliz sabiendo que nunca podría llegar a la cima. Así que cuando recibí una llamada de un buscador de talentos, antiguo alumno de la Escuela Politécnica, acepté reunirme con él. Me preguntó si me interesaría colaborar en la industria automotriz, ya que Renault estaba buscando un directivo que fuera el segundo al mando, el cual pudiera llegar a ser en un futuro el presidente de la compañía. Por lo tanto, me preparó una entrevista con Louis Schweitzer, quien era director de Renault.
Mi motivación principal al aceptar este trabajo no fue la posibilidad de dirigir la compañía algún día, más bien estaba interesado en la oportunidad de conocer nuevas cosas y asumir nuevos retos. Siempre me habían interesado los vehículos y productos complejos que requirieran equipos de personas y cadenas de suministro trabajando en estrecha coordinación.
Después de una junta de consejo le notifiqué a François acerca de la entrevista con Schweitzer y mi intención de dejar Michelin. Por un momento pareció sorprendido, pero después dijo sencillamente: “Por favor infórmaselo a Edouard”.
Después de 18 años en Michelin, no sólo me entristeció dejar a la compañía, sino también a François. Siempre he recordado la fuerza de su visión, su humildad y la sincera amabilidad que siempre me ofreció. Aún hay mucho de él en mí.
El regreso de “El Corta-Costos”
La administración en Renault se había deteriorado en los años previos a mi entrada en 1996. En esa época, la compañía enfrentaba un déficit muy grande. Incluso bajo la presión del gobierno, el equipo administrativo no había encontrado una estrategia efectiva para mejorar las relaciones entre los trabajadores y la administración. Los trabajadores estaban envejeciendo, las instalaciones de producción estaban terriblemente desactualizadas y los productos eran inferiores. Teníamos mucho trabajo por hacer.
Me tomó dos meses estudiar la compañía, hablar con algunas personas y evaluar la situación. Uno de los primeros problemas que identifiqué fue la estructura: los diferentes departamentos no estaban comunicando o coordinando esfuerzos entre sí. También observé que había muchos dedos acusadores por parte del equipo administrativo, pero muy pocas soluciones.
Era tiempo de tomar acción: formé un equipo multifuncional, tal como lo había hecho en Brasil y Estados Unidos. Nos encargamos de derribar los muros que se habían creado entre los diferentes departamentos, trajimos perspectivas frescas y realzamos la importancia del trabajo en equipo y la resolución de problemas.
El primer problema que enfrentamos fue la estructura de los costos. Le dije a Louis Schweitzer que teníamos que hacer reducciones en los costos más fuertes, pero sin sacrificar la inversión en tecnología y calidad, dos áreas que requerían mayores inversiones. Ese fue el impulso detrás del “Plan de Reducción de Costos de 20 mil millones de francos” que presentamos en marzo de 1997, el cual conmocionó a muchos colaboradores. En las juntas, mis compañeros del comité directivo me decían: “Eso es un error de dedo, ¿verdad? Por favor dime que ese punto decimal está colocado en el lugar equivocado”. Sentía que muchas personas pensaban en secreto que yo era un intruso, el cual había llegado a arruinar su compañía.
No obstante permanecí tranquilo. Personalmente, no me gusta la confrontación. Para fortuna mía no fue necesaria, ya que contaba con el apoyo de Schweitzer. Así que proseguí con el plan.
Eso no implica que estuviera cien por ciento seguro y no estuviera preocupado. Sentía una presión adicional, ya que tenía que demostrar resultados positivos debido a mi estatus de “intruso” y ganar credibilidad.
Utilicé los mismos métodos que habían resultado exitosos en mi experiencia de Michelin. Establecimos objetivos y tiempos específicos, y asumimos la responsabilidad. Igualmente, trabajé con los proveedores con el objetivo de obtener su apoyo para reducir el número de partes y el costo de las unidades, y recompensé a aquellos que cooperaron con nosotros encargándoles órdenes más grandes.
Nuestro desafío más grande fue tomar la decisión de cerrar la planta belga de Vilvoorde, una antigua fábrica con 3 mil trabajadores. Habíamos informado al primer ministro Belga acerca de nuestro plan de cerrar la planta, pero él decidió anunciarlo antes al público sin nuestro permiso. Las protestas emergieron a lo largo de Europa y los periódicos me llamaron, una vez más, “El Corta-Costos” (Le cost cutter, en francés).
La indignación pública surgió porque los europeos no tenían la información necesaria para entender la profundidad de los problemas que habían forzado a Renault a tomar estas decisiones. Si hubiéramos tenido la oportunidad de dar el anuncio de acuerdo a nuestros tiempos y tener completa transparencia, las personas hubieran visto la alarmante situación financiera que atravesábamos y comprendido la necesidad de cerrar la planta.
Poco a poco, las peleas del equipo administrativo y las huelgas del sindicato desaparecieron, y la indignación cesó. Pudimos establecer nuevas metas, a través de las cuales pretendíamos replicar el desempeño de la planta de Nissan en Sunderland, Reino Unido, una de las plantas productivas más grandes de Europa. Finalmente, Renault revivió y su desempeño de 1997 a 1999 mejoró notablemente. Pero la industria a nuestro alrededor estaba cambiando, y necesitábamos a un socio que nos ayudara a abrirnos camino.”