“Mi historia” por Carlos Ghosn
Parte 6: Trazando un plan para revitalizar a Nissan
“La primera acción urgente que tuve que emprender cuando llegué a Nissan Motor Corporation fue diseñar un plan para su recuperación, ya que en ese entonces la compañía se encontraba en una situación complicada. Sus acciones en el mercado japonés habían caído durante los últimos 26 años, y sus finanzas habían estado en números rojos durante siete años hasta llegar a 1999, además que el endeudamiento con intereses sumaba más de 17,000 millones de dólares. Esta había sido la causa por la cual el lanzamiento de nuevos modelos se hubiera retrasado hasta casi detenerse.
¿Cómo es que Nissan había llegado a este estancamiento? Una razón era que la compañía no había valorado las ganancias. En 1999, Nissan ofreció 43 modelos, pero sólo percibió pequeñas ganancias por cuatro de ellos. Recuerdo una junta ejecutiva al principio de mi gestión en la que rechacé el plan de desarrollo para un modelo llamado “X-Trail”.
El motivo detrás de tal rechazo era claro para mí: el plan de negocios propuesto resultaría en una pérdida. Sin embargo, los otros directivos y colaboradores estaban escandalizados: era la primera vez que alguien rechazaba el plan para un nuevo modelo. El equipo argumentaba que, sin el plan, los distribuidores no tendrían nada que vender; pero yo respondí a sus objeciones diciendo: “Sin ganancias, no hay programa”. La disciplina era fundamental. (La Nissan X-Trail que hemos producido desde 2001 es una versión mejorada y redituable de ese plan original).
El problema no era que los directivos de Nissan no hubieran reconocido los problemas que estaban frente a sus ojos, sino que nadie quería tomar las acciones duras que se requerían para resolverlos. Pero yo me mantuve inflexible: teníamos que enfrentarnos a la realidad.
Durante los siguientes meses consulté a los empleados para incorporar sus ideas y planes. Un aspecto clave de este proceso fue el desarrollo de equipos multifuncionales. El problema con muchas grandes compañías es que los equipos individuales tienen sólo una parte de la solución, pero no se hablan entre sí para juntar y ensamblar esas piezas en un todo. Un equipo multifuncional logra esto.
En Nissan integramos en total 10 equipos compuestos por 10 gerentes de mando medio provenientes de compras, producción, desarrollo, finanzas y otras funciones relevantes. Cada uno de estos equipos se enfocó en resolver un desafío específico de la compañía. Yo también me uní a las conversaciones, y esto resultó ser una experiencia de aprendizaje invaluable para mí.
Uno de los equipos estaba enfocado en compras. En aquel tiempo, Nissan estaba pagando un 20 por ciento más que Renault en autopartes. Esto no era porque éstas fueran de una mayor calidad, sino porque Nissan comerciaba con tantos proveedores que esto no le permitía lograr las economías de escala adecuadas para disminuir el costo por parte. Claramente podíamos mejorar. Al final de nuestras reuniones, el equipo multifuncional de compras y yo acordamos llegar a una reducción del 20 por ciento en dos años.
Las pláticas para consolidar el Plan de Revitalización de Nissan continuaron hasta septiembre de 1999. Al final de ese mes todas las piezas grandes se ensamblaron en un gran archivo. En octubre me encerré en mi oficina para revisar los detalles y refinarlo. Conforme el plan se fue asentando, me percaté claramente de que todo esto requeriría un cambio enorme y de que traería mucho más sufrimiento, pero con el potencial de obtener beneficios a largo plazo. Las posibles alternativas eran el riesgo de colapsar a toda la compañía. Sabía que había llegado el momento de explicar todos esos cambios y recompensas al público.
El 18 de octubre de 1999, dos días antes del Auto Show de Tokio, me preparé a dar un discurso en un escenario localizado en el distrito Hakozaki de Tokio. Quería asegurarme de ser preciso con cada palabra que usara, pues iba a afectar las vidas de muchas personas. Cuando terminé, una ola de aplausos surgió por parte de los medios japoneses y extranjeros. Un observador veterano me comentó “Nunca antes había visto una respuesta tan avasalladora en Japón”. Ahora podía empezar el trabajo duro.
Un nuevo Nissan casi de la noche a la mañana
El Plan de Revitalización de Nissan produjo una gran variedad de reacciones diferentes en todo el mundo. A algunos les preocupaba que el plan lanzado a finales de 1999 derivaría en la destrucción de las relaciones de negocios tradicionales en Japón. Algunos otros se preocuparon por sus empleos. Pero yo no estaba lanzando un plan en el que no tuviera plena convicción. Solicité confianza y la respaldé diciendo que si no volvíamos a tener ganancias después de un año, renunciaría, al igual que todo mi equipo directivo.
Uno de los mayores cambios que implementamos fue en el área de compras, lo que causó algunos momentos de tensión. Tradicionalmente, las compañías japonesas forman fuertes vínculos con sus proveedores. Sin embargo, tal como sucedió con la reestructuración en Renault, nos enfocamos en reducir los precios del productor estableciendo más negocios con cualquier compañía que pudiera ajustarse mejor a nuestras solicitudes de precios más bajos. Todo ello se basaría solamente en el mérito: no había otra manera.
Estas medidas, que tenían como finalidad disminuir los costos, también se llevaron a cabo en otros segmentos. El plan para revivir a la compañía también incluía el objetivo de reducir a la mitad el número total de socios comerciales. Al principio el número de proveedores disminuyó; pero cuando la fortuna de Nissan cambió radicalmente después del año 2000 se incrementaron también nuestros socios de negocio. Y conforme nos fuimos enfocando en nuevas tecnologías, tales como los vehículos eléctricos, nuestra lista de proveedores siguió aumentando.
Hemos visto esta tendencia en el Comité Ejecutivo. Tuvimos que cerrar cinco plantas, pero desde entonces hemos abierto 15. Igualmente, tuvimos que recortar a 20,000 personas de una fuerza de trabajo conformada por aproximadamente 150,000; pero actualmente tenemos una plantilla de personal que duplica el tamaño de la original después de esta reducción inicial. Nissan antes tenía una deuda de 17,000 millones de dólares; pero ahora tiene 13,000 millones de dólares de flujo en efectivo.
No quiero minimizar el sacrificio que hizo tanta gente durante este proceso. Recuerdo haber visto en un periódico norteamericano de esa época a los gerentes de algunas de las compañías pequeñas y medianas cercanas a nuestra planta de Tokio Murayama, la cual tuvimos que cerrar. Ellos contaron que sus compañías no podrían sobrevivir a menos que Nissan regresara; pero también reconocieron que no había un mejor plan, y querían cooperar sin importar el costo de este cambio.
Nunca olvidaré estas palabras, pues fortalecieron mi determinación para darle un mejor futuro a nuestro ecosistema completo de proveedores, socios, empleados y comunidades.
Y al final lo logramos, más rápido de lo que creíamos. Para marzo del 2002, Nissan había logrado un margen del 4.5 por ciento en sus operaciones y había reducido el endeudamiento con intereses a menos de 6 mil millones de dólares. Habíamos llegado a esta meta un año antes de lo planeado. Resultó que finalmente no tuve que renunciar a mi trabajo: de hecho, fui nombrado como el CEO de la compañía en 2001.”